Приказ о подготовке бюджета

Рубрики Статьи

Скачивать документы могут только зарегистрированные пользователи! Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь!

Приказ об утверждении бюджета мероприятий по улучшению условий и охраны труда на год (образец)

Общество с ограниченной ответственностью «АБВ-плюс»

11 февраля 2013 г. N 1102

Об утверждении бюджета мероприятий по улучшению условий и охраны труда на 2013 год

В целях реализации требований охраны труда, установленных в ст. 226 Трудового кодекса РФ,

1.Утвердить бюджет на проведение мероприятий по улучшению условий и охраны труда в 2013 в размере 10 000 рублей.

2. И. И. Иванову, инженеру по охране труда, до 1 марта 2013 года совместно с руководителями подразделений в пределах утвержденного бюджета подготовить план мероприятий по улучшению условий и охраны труда на 2013 год.

3. Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.

Генеральный директор подпись А.С.Попов

Приказ о подготовке бюджета

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

от 8 мая 2015 года N 844

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ГРАФИКА ПОДГОТОВКИ ПРОЕКТА БЮДЖЕТА РТ НА 2016 — 2018 ГОДЫ

В целях реализации мероприятий по Графику подготовки и рассмотрения проектов законов, документов и материалов, разрабатываемых при составлении проекта бюджета Республики Татарстан на 2016 год и плановый период 2017 и 2018 годов и проекта бюджета Территориального фонда обязательного медицинского страхования Республики Татарстан на 2016 год и плановый период 2017 и 2018 годов, утвержденному Министерством финансов Республики Татарстан N 02-52/27, и распоряжения Кабинета Министров Республики Татарстан от 30.04.2015 N 785-р ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить График подготовки Министерством здравоохранения Республики Татарстан документов и материалов, разрабатываемых при составлении проекта бюджета Республики Татарстан на 2016 год и плановый период 2017 и 2018 годов (далее — График).

2. Специалистам Министерства здравоохранения Республики Татарстан, ответственным за выполнение мероприятий, указанных в Графике, представлять информацию о выполнении мероприятий в Управление экономического анализа и прогнозирования Министерства здравоохранения Республики Татарстан в установленные Графиком сроки.

3. Контроль за исполнением настоящего Приказа возложить на заместителя министра здравоохранения Республики Татарстан Е.И.Шишмареву.

Приложение. ГРАФИК ПОДГОТОВКИ ДОКУМЕНТОВ И МАТЕРИАЛОВ, РАЗРАБАТЫВАЕМЫХ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ ПРОЕКТА БЮДЖЕТА РТ НА 2016 ГОД И НА ПЛАНОВЫЙ ПЕРИОД 2017 И 2018 ГОДОВ

Приложение
к Приказу Минздрава Республики Татарстан от 8 мая 2015 года N 844

Формирование годового бюджета компании

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

  • Каким компаниям вредно тратить время на бюджетирование
  • Как сформировать целевые показатели деятельности подразделений
  • Какой формат предоставления информации является самым важным в рамках бюджетного процесса

Какова связь стратегического и бюджетного планирования

Бюджетное планирование — это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых, кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий. См. также: Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит).

Этапы формирования годового бюджета компании

При составлении годового бюджета я рекомендую выделить следующие основные этапы:

1. Определение общих целей и задач компании.

2. Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.

3. Формулировка и утверждение предположений.

4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений — центр ответственности и подразделений — функциональных центров.

5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.

6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета.

7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей.

Остановлюсь на ключевых, наиболее важных, с точки зрения Генерального Директора, особенностях каждого этапа.

Этап 1. Определение общих целей и задач компании

Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании (см. схему). При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Генеральный Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.

Читайте так же:  Договор поставки окон дверей

Схема. Связь стратегического и бюджетного планирования

Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов

На основании утвержденных целевых значений макроплана Генеральный Директор, издавая соответствующие приказы, доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений. Формирование годового бюджета компании производится в рамках финансовой структуры — совокупности функциональных центров (например, служба продаж, производство), центров ответственности (например, сборочный цех, производственный цех) — и системы распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета компании. Центры ответственности непосредственно осуществляют хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования они формируют планы бюджета и исполняют их исходя из установленных функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов 1 .

В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль — машиностроение). Верхний уровень показателей — сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень — сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень — показатели деятельности центров ответственности.

Уровень групп показателей

Показатели эффективности бизнеса в целом (макроплан)

1. Финансовое состояние и результаты деятельности

2. Удовлетворенность клиентов

3. Инновации и обучение

Показатели эффективности деятельности подразделений — функциональных центров

5. Хранение и перемещение

8. Послепродажное обслуживание

13. Экономика и финансы

14. Информационные технологии

Показатели эффективности деятельности подразделений — центров ответственности

15. Объем производства продукции

17. Эффективность использования ресурсов

18. Затраты на производство

21. Прибыль. Рентабельность

22. Эффективность управления запасами

23. Внеоборотные активы и инвестиции

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование — система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета 2 . Нормативы позволяют:

  • повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
  • создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности; ± оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

  • динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
  • индекса цен на стратегически важные ресурсы;
  • ставок налогов;
  • ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
  • базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:

  1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
  2. Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
  3. В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
  4. В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.
Читайте так же:  Независимая психиатрическая экспертиза москва

По материалам автора статьи

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

  • о начале разработки годового бюджета предприятия;
  • о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

  • наименование мероприятия;
  • ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);
  • ответственного за реализацию сотрудника;
  • сроки реализации;
  • необходимые ресурсы;
  • планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана 3 ) подразделения приведен в табл. 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ — главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля.

На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Как применять классификацию расходов бюджетов с 2019 года?

С 1 января 2019 года действует новый порядок применения кодов бюджетной классификации (приказ Минфина России от 8 июня 2018 г. № 132н). В связи в этим специалисты Минфина России направляют информацию об отдельных изменениях и особенностях применения классификации расходов бюджетов с 2019 года. Письмо адресовано, прежде всего, финорганам субъектов РФ (письмо Минфина России от 10 августа 2018 г. № 02-05-11/56735).

Во-первых, обращено внимание на изменение описания подраздела 1004 «Охрана семьи и детства» в части изменения разделов и подразделов.

Во-вторых, рассмотрены особенности отнесения расходов бюджетов на разделы и подразделы. Например, указаны обязательные условия отнесения расходов на образовательные мероприятий к подразделу 0705 «Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации», в том числе:

  • обучение проводится организациями дополнительного профобразования;
  • повышение квалификации осуществляется по соответствующим программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки;
  • лицам, успешно освоившим дополнительную профессиональную программу и прошедшим итоговую аттестацию, выдается удостоверение или диплом.

В-третьих, приведено сопоставление видов расходов в форме грантов и субсидий.

Кроме того рассмотрены особенности применения видов расходов на закупку товаров, работ и услуг. Отмечено, что расходы

  • на выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в соответствии с положениями гл. 38 Гражданского кодекса независимо от области, тематики и цели проведения работ отражаются по виду расходов 241 «Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы»
  • на оказание услуг по проведению экспертизы по проверке предоставленных поставщиком результатов в части их соответствия условиям госконтракта, независимо от сферы и цели его заключения, следует отражать по виду расходов 244 «Прочая закупка товаров, работ и услуг».

Бюджетный процесс: приказы об утверждении и формы составления

Обновлено 17.01.2019 в 19:03 11 161 просмотров

Планирование является одним из наиболее важных процессов в хозяйственной деятельности предприятий. Составление и реализация бюджетных планов позволяет рационально распределить ресурсы компании и достигнуть намеченных стратегических целей.

На предприятиях разрабатываются специальные бюджетные регламенты, которые регулируют задачи, необходимость и порядок составления бюджетов, позволяют рассмотрение и утверждение бюджетов превратить в системный многоэтапный процесс.

Порядок разработки бюджетов и их исполнения:

  1. Составление проекта
  2. Рассмотрение проекта
  3. Утверждение
  4. Исполнение
  5. Рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета

Стадии формирования местного, регионального и федерального бюджетов сходны с этапами планирования на хозяйственных предприятиях.

Принципы формирования регламентов бюджетов

Регламенты планирования могут формироваться исходя из различных принципов.

1. «Рыночный принцип» предполагает формирование доходной части на основе планов продаж. Исходя из объема планируемого дохода, рассчитывается расходная часть. Она отображает объем необходимых ресурсов, необходимых для созидания дохода. Такой подход является оптимальным для предприятий, которые имеют возможность прогнозировать объемы продаж с определенным уровнем детализации и имеют четкие механизмы взаимодействия с контрагентами.

2. «Принцип от достигнутого». Такой подход к планированию подходит компаниям со стабильными показателями деятельности. В качестве основы для составления бюджетов берутся показатели текущего или предыдущего периодов. Такой способ достаточно прост и позволяет планировать доходную и расходную части с высокой вероятностью точного исполнения.

Читайте так же:  Приставы химки

3. «Принцип от производства». Данный подход наиболее подходит производственным предприятиям, изготавливающим нестандартные виды продукции. В этом случае планирование осложнено тем, что заказы могут быть уникальными, объемы и стоимость каждого из них существенно отличаться. В качестве основы для составления бюджетов принимается желаемый рост объема производства, который измеряется в натуральных величинах.

Определившись с принципом, компании могут приступить к формированию регламентов.

Приказ Росводресурсов от 24 августа 2009 г. № 179 «Об организации работы по формированию бюджетных проектировок Федерального агентства водных ресурсов на 2010 год и плановый период 2011-2012 годов»

МИНИСТЕРСТВО ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ И ЭКОЛОГИИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОДНЫХ РЕСУРСОВ
(РОСВОДРЕСУРСЫ)

24 августа 2009 г. № 179

Об организации работы по формированию бюджетных проектировок Федерального агентства водных ресурсов на 2010 год
и плановый период 2011-2012 годов

В целях обеспечения своевременного и качественного формирования бюджетных проектировок Федерального агентства водных ресурсов на 2010 год и плановый период 2011-2012 годов в соответствии с Бюджетным кодексом Российской Федерации, Положением о Федеральном агентстве водных ресурсов, утвержденным Постановлением Правительства Российской Федерации от 16 июня 2004 г. № 282 «Об утверждении Положения о Федеральном агентстве водных ресурсов» (с изменениями, внесёнными постановлением Правительства Российской Федерации от 27 января 2009 г. № 43), приказываю:

1. Утвердить Регламент формирования бюджетных проектировок Федерального агентства водных ресурсов на 2010 год и плановый период 2011-2012 годов (далее – Регламент) (Приложение № 1).

2. Утвердить график рассмотрения материалов бюджетных проектировок Федерального агентства водных ресурсов на 2010 год и плановый период 2011-2012 годов (Приложение № 2).

3. Образовать Комиссию по рассмотрению материалов бюджетных проектировок Федерального агентства водных ресурсов на 2010 год и плановый период 2011-2012 годов (далее – Комиссия) (Приложение № 3).

4. Утвердить состав ответственных участников формирования бюджетных проектировок (Приложение № 4).

5. Центральному аппарату Агентства (Бачерикова С.С., Шваб О.В.), руководителям территориальных органов Росводресурсов, директорам федеральных государственных учреждений, подведомственных Росводресурсам, субъектам Российской Федерации обеспечить подготовку предложений и представление комплекта материалов в соответствии с разделами 2, 3 Регламента.

6. Структурным подразделениям центрального аппарата Агентства:

обеспечить рассмотрение материалов в соответствии с приложением № 4 настоящего приказа и подготовку предложений для Комиссии по рассмотрению материалов бюджетных проектировок Федерального агентства водных ресурсов в сроки согласно приложению № 2 настоящего приказа;

по результатам работы Комиссии в срок до 07 декабря 2009 года обеспечить подготовку и представление в Управление экономики, финансов и бюджетного учета перечней водохозяйственных и водоохранных мероприятий (объектов) в соответствии с приложением № 4 настоящего приказа.

7. Управлению экономики, финансов и бюджетного учета (Шваб О.В.) в срок до 28 декабря 2009 года обеспечить подготовку проекта приказа Федерального агентства водных ресурсов о реализации федерального бюджета на 2010 год и на плановый период 2011 и 2012 годов.

8. Управлению делами, госслужбы и кадров (Бачерикова С.С.), Управлению имущества, информатики и науки (Жуйков Н.И.) обеспечить рабочее место, телефонный номер, компьютер и адрес электронной почты для системного администратора автоматизированной системы планирования.

9. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.