Полномочия и их делегирование сущность ответственности

Рубрики Статьи

Полномочия и их делегирование сущность ответственности

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческая ответственность – руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

1. Линейные. Связанные с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2. Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:

а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям;

б) Обязательного согласования. Линейные руководители должны обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги;

в) Параллельные. Штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать;

г) Функциональные. Штаб получает от высшего руководства право осуществлять в пределах своей компетенции от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством.

Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом). Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия, который означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним. Численность подчинённых, которыми сможет управлять 1 человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещение рабочих мест, возможности менеджера, способности работников и другое. Предельное число лиц, подчинённых менеджеру, которыми он может успешно управлять, есть норма управляемости.

Психологи установили, что с учётом индивидуальных особенностей человека оптимальным является численность подчинённых 7 плюс/минус 2.

1) Перед каждым руководителем ставится комплекс задач с учетом его квалификации, опыта и знаний;

2) Определяются конкретные обязанности;

3) Исполнители наделяются необходимыми правами;

4) Объективная оценка риска.

Руководство для эффективного делегирования должно придерживаться принципа соответствия – объем полномочий должен соответствовать делегируемой ответственности.

Вопросы для закрепления:

1. В чем заключается сущность делегирования?

2. Назовите правила и принципы делегирования.

3. Охарактеризуйте пределы полномочий.

4. Перечислите виды полномочий.

Укажите один верный вариант ответа:

1. Делегирование – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач

б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия

2. Полномочия – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач

б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия

3. Исполнительская ответственность – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач

б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия

4. Полномочия, передаваемые непосредственно от руководителя к подчиненному, называют:

5. Норма управляемости по мнению психологов составляет:

Сущность делегирования полномочий

Главная > Реферат >Государство и право

СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации [2, с.324] в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте — это проблема распределения полномочий на при-нятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются ре-шения, относящиеся к разработке политики — целей и стратегии фирмы в целом, а де-централизованными — решения, относящиеся к оперативному управлению [1, с.9].

Под децентрализацией понимается передача права принятия реше-ний низовому оперативно-хозяйственному звену — производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятель-ностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей адми-нистрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обес-печения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осущест-вление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения воз-лагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделе-ний еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Сте-пень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномо-чий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы [4].

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе-редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рисунок 1. Цели делегирования.

Делегирование пред-ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со-трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело-веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле-гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен-ности. Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязатель-ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ-ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие — это организационно закрепленное огра-ниченное право использовать ресурсы организации и направ-лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за-дач.

Читайте так же:  Единая отчетность пу 5

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

В теории и практике управления существуют два подхода к реали-зации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти ре-шения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче [3, с.53]. Если же доми-нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра-ботникам.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо-дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см. таблицу 1).

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а зна-чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Таблица 1. Преимущества метода делегирования полномочий

Сущность делегирования.Принципы делегирования. Виды делегирования. Процесс делегирования

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления

является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:-разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их оттекущей рутинной работы и

создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; -повысить дееспособность нижестоящих звеньев; -активизировать «человеческий фактор», как можно большевовлечь и заинтересовать работников. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать заихудовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется,не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы

организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемыеправилами, должностными инструкциями.Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные.Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника кподчиненному и далее другому подчиненному.Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделеннымлинейными полномочиями, а также штабному персоналу.К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

-единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед однимначальником;-соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;-координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии сновыми заданиями сотрудника;-достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные

возможности сотрудника;-мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышениемоплаты, влияния или лидерства.Существуютдве основныеконцепции делегирования полномочий: 1)классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаютсяделегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;2)современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когдаони приняты подчиненным. Исходя из этой концепции подчиненный имеет правоотклонить требования начальника.Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы: -поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;-предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

-формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Дата добавления: 2015-01-19 ; просмотров: 32 ; Нарушение авторских прав

Делегирование (сущность, правила и принципы)

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

  • Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
  • Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
  • Активизировать «человеческий фактор», как можно больше привлечь и заинтересовать работников.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2. современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

· единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

· соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

· координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

· достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распределяется на подчиненного.

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов:

  • линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
  • Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия – рекомендательные, обязательного согласования, параллельные, функциональные.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают следующие рекомендации по делегированию полномочий:

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2019 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.001 с) .

Сущность делегирования в системе менеджмента;

Правила и принципы делегирования

Делегирование полномочий, сущность

Делегирование

Лекция № 17

Полномочия— наличие ограниченных прав по использованию ресурсов предприятия у конкретного специалиста. Полномочия делегируются должности.

Делегирование— передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность— представляет собой обязательства выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Обязательство— выполнение конкретных требований специалистом.

Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Разгрузить вышестоящих Повысить дееспособность Активизировать

руководителей, нижестоящих звеньев «человеческий

их от текучки и создать увеличить вовлеченность и

наилучшие условия для заинтересованность решения стратегических и |работников.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Читайте так же:  Если нет ответа на заявление в ук

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий.

Процесс делегирования полномочий.

I этап — Поручение работникам индивидуальных

II этап — Предоставление соответствующих

полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап — Формулирование обязательств

подчиненных выполнить порученные им

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.

Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована.

Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо

задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за

удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также

не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент,

должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Изменилась ситуация (рабочая, жизненная). Какие ситуации могут быть?

1.кто-то получил новое назначение, нашел новое место работы, повысился в должности, уволился.

3.произошли особые события или наступил кризис в жизни организации.

4.появилась новая сфера деятельности, интересов.

5.изменилась компетентность работников.

Как часто возникает «когда»?

В ежедневных рабочих ситуациях — очень часто. Любые новые обстоятельства подталкивают к применению методов делегирования.

В принципе — только сотрудникам, непосредственно подчиненном тебе. И не только самым способным, которые могут взять дополнительную работу, или сотрудникам, имеющим свободное время. Делегировать можно и нужно также сотрудникам, которые хотят взять на себя трудные задачи и желают приобрести опыт. Есть у тебя такие работники, чьи способности надо проверить или раскрыть шире. Чтобы разгрузиться от ненужной тебе работы,

используй также целые подразделения фирмы, ее внутренние и внешние службы.

Рутинную работу, подготовленные и специальные операции, частые вопросы, средне важные долгосрочные задачи, которые могут мотивировать сотрудника росту его профессионального уровня.

Установление целей, принятие решений по политике твоей фирмы, контроль результатов работы, руководство сотрудниками, задачи особой важности, высокой степени риска и строго доверительного характера, необычные исключительные или актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения — как их сделать.

Самый трудный вопрос всегда — как это сделать? И правильно сделать? 2.Правила и принципы делегирования.

1.Хвали успехи и критикуй недостатки и неудачи в работе. Позволяй сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении там.

2.Новые и сложные задания выдавай, используя пятиступенчатый метод:

— объясни ему работу;

— покажи как ее сделать;

— доверь ему дальнейшее исполнение под твоим наблюдением и с твоей
корректировкой; •

— передай сотруднику работу целиком и оставь себе только контроль за исполнением.

3.Убедись — может и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что предлагаешь.

4.Учитывай их мотивацию и стимулирование.

5.Решение о том, что и кому ты хочешь поручить, принимай сразу после появления рабочего плана на бумаге или в твоей голове.

6.Сообразуйся со способностями и возможностями своих сотрудников. 7.Требуй через определенный промежуток времени от сотрудника отчета о том, как продвигается дело.

8.Проверь: поручение принято правильно (сотрудник сделает лишь то, о чем ты ему сказал)

9.Объясни смысл и цель задачи.

10.Передавай задачу, задание или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных (для исполнителя) заданий.

11.Объяснить сотруднику, что это: отдельный случай или дополнительная передача ему полномочий.

12.Однородные дела передавай одному и тому же сотруднику.

13.Не поручай одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающий об этом.

Читайте так же:  Иск об уменьшении размера алиментов отзывы

14.Крупные и важные дела поручай приказным путем, а иногда и письменно.

15.Контролируй конечные результаты порученного дела и немедленно информируй сотрудника о результате контроля.

16. Избегай того, чтобы без веских причин вмешаться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирования.

17.Придай сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у тебя совета и поддержки.

Полномочия и их делегирование сущность ответственности

Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. Таким образом, руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. Несомненно, ключом к успеху любой организации являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые связи, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Таким образом, делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Рис. 1. Цели делегирования

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы, проекты и т.п.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

выработка общей политики организации или подразделения;

принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;

связанных с поощрением и наказанием.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

Рис. 2. Этапы делегирования

Определим, что же такое полномочия и их виды.

Полномочия — это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.

Различают два вида полномочий:

Линейные полномочия

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Рис. 3. Цепь команд

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рис. 4. Классификация штабных полномочий

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Определим, какая деятельность относится к линейной, а какая — к аппаратно-штабной. Традиционно линейная деятельность — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат же помогает выполнению основных функций организации, это — ведение документов, бухгалтерский учет, юридическое сопровождение и т.п.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Таким образом, делегирование базируется на ответственности.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Квалифицированно подойти к вопросу о передачи ответственности и полномочий позволят разработанные специалистами в области организационных отношений М. Вудкоком и Д. Френсисом следующие практические рекомендации.